Ein Product Manager wird nicht zum Verkaufen ausgebildet. Diese Aussage klingt banal, wird in der Praxis aber zunehmend infrage gestellt. Immer mehr Unternehmen erwarten von kommerziellen Product Managern eine Rolle, die eigentlich Sales gehört, mit der Begründung, wer das Produkt am besten kennt, könne es auch am besten verkaufen. Das ist ein Denkfehler mit teuren Folgen.
Zwei unterschiedliche Ausbildungen, zwei unterschiedliche Aufgaben
Sales wird auf Verkauf trainiert, mit Techniken für Einwandbehandlung, Abschlussfragen, Verhandlung. Ein Product Manager wird auf etwas anderes trainiert: das Produkt zu verstehen, es zu positionieren, und diese Positionierung intern verkaufsfähig zu machen. Das ist ebenfalls Verkauf, nur nicht am Kunden, sondern nach innen.
Wo der PM tatsächlich verkauft
- Intern an unterschiedliche Stakeholder, Geschäftsleitung, R&D, Regulatory
- Bei Produktvorstellungen am Point of Sale
- In internen und externen Präsentationen
- Auf Messen und Kongressen als fachliche Vertretung
Wo Sales verkauft
- Direkt am Kunden, in der Verhandlung
- Mit Techniken, die eigens dafür trainiert werden
- Vorbereitet durch das Material, das der PM liefert
Eine wachsende, strategisch falsche Erwartung
In der Praxis lässt sich ein zunehmender Trend beobachten: Unternehmen wollen im Product Manager im Grunde eine zweite Vertriebskraft sehen. Das ist nicht nötig, und es ist die falsche Antwort auf ein echtes Problem. Was in diesen Fällen tatsächlich fehlt, ist kein zusätzlicher Verkäufer, sondern ein funktionierender Marketing-Ansatz.
Wenn Sales schlecht verkauft, liegt das selten an Sales
Ein wiederkehrendes Muster: Sales verkauft ein Produkt nicht gut, und die Ursache liegt darin, dass der Product Manager die dafür nötige Marketingerfahrung nicht mitbringt, um Sales überhaupt richtig vorzubereiten. Broschüren, die nur in Features statt in Kundenwert sprechen. Präsentationen, die technisch korrekt und trotzdem nicht überzeugend sind. Ein Argumentarium, das fehlt oder veraltet ist.
Das ist eine strategisch falsche Aufstellung des Unternehmens, keine Leistungsschwäche von Sales. Wenn ein Unternehmen sich anschließend wundert, warum Sales die Produkte nicht verkaufen kann, wird meist an der falschen Stelle gesucht. Sales muss diese Lücke nicht ausbaden. Der Product Manager muss marketingaffin sein, in Kommunikation, in Value-Vorbereitung, in verständlicher Sprache, statt in reiner Technik.
Was ein Unternehmen stattdessen prüfen sollte
Statt zusätzlichen Vertriebsdruck auf den Product Manager zu legen, lohnt sich die ehrlichere Frage: Liefert der Product Manager Material, das Sales tatsächlich verkaufsfähig macht? Übersetzt er technische Merkmale konsequent in Kundenwert, oder bleibt die Sprache auf der Ebene von Spezifikationen stehen? Das ist die eigentliche kommerzielle Kompetenz, die gesucht werden sollte, nicht Verkaufstalent im klassischen Sinne.
Ein Product Manager, der intern überzeugend verkauft, verständliche Sprache liefert und Sales gut vorbereitet, hat seine Aufgabe erfüllt. Ihn zusätzlich zur Vertriebskraft zu machen, löst kein Problem, es verschiebt nur die eigentliche Ursache: fehlende Marketingkompetenz an der Stelle, wo sie hingehört.