„Wir machen jetzt GTM." Das ist der Satz, den ich in Unternehmen höre — meist zwei Wochen vor dem geplanten Produktlaunch. Was dann folgt, ist eine Hektik aus Pressemitteilungen, Sales-Briefings und Marketingmaterialien. Was nicht folgt, ist ein tatsächlicher Plan der sicherstellt, dass das Produkt im Markt ankommt.
Go-to-Market ist kein Event. Es ist keine Checkliste. Und es ist mit Sicherheit keine Aufgabe, die jemand in drei Wochen erledigt während er seinen eigentlichen Job macht.
Die echte Definition von Go-to-Market
Go-to-Market ist der strukturierte Plan, der definiert:
- Wer kauft das Produkt — Ideal Customer Profile (ICP), Buyer Personas, Entscheidungseinheiten
- Was das Produkt für diesen Kunden löst — Value Proposition, differenzierte Positionierung
- Wie das Produkt diese Kunden erreicht — Kanäle, Vertriebsmodell, Messaging
- Zu welchem Preis und unter welchen Konditionen — Preismodell, Rabattlogik, Packaging
- In welcher Reihenfolge — Pilotmarkt, Rollout-Sequenz, geografische Expansion
Ein GTM-Plan ohne diese fünf Dimensionen ist kein GTM-Plan. Es ist ein Wunschzettel.
Wer ist im Team verantwortlich?
Hier liegt der häufigste Fehler. In den meisten Unternehmen ist GTM entweder eine Marketing-Aufgabe oder eine Sales-Aufgabe — aber nie beides zusammen, und selten mit klarer Accountability.
Ein funktionsfähiges GTM-Team besteht aus:
- Commercial Lead / Product Marketing: Verantwortlich für Positionierung, Messaging, Pricing und Packaging. Bindeglied zwischen Produkt und Markt.
- Sales Lead: Definiert Vertriebsmodell, Zielkunden-Segmentierung und Sales-Prozess. Bringt Marktrealität in die Planung.
- Product Management: Stellt sicher, dass das Produkt zum Launch-Zeitpunkt das liefert, was versprochen wird. Definiert Feature-Reihenfolge und Rollout-Scope.
- Marketing: Demand Generation, Content, Events, Kampagnen — aber erst, nachdem Positionierung und Messaging geklärt sind.
- CS / Support: Muss vor Launch wissen was auf sie zukommt. Fehlende CS-Einbindung ist der häufigste Grund für Kundenenttäuschung in den ersten 90 Tagen.
„GTM ohne Cross-Functional Alignment ist Marketing-Aktivismus. Es gibt Lärm, aber keine Wirkung."
Die vier Phasen eines Go-to-Market
Wie Meilensteine richtig definiert werden
Der häufigste Fehler in GTM-Plänen: Meilensteine sind Aktivitäten, keine Outcomes.
Schlechter Meilenstein: „Sales-Training durchgeführt."
Guter Meilenstein: „8 von 10 Sales-Mitarbeitern können die Top-3-Einwände ohne Unterstützung beantworten (gemessen in Rollenspiel-Bewertung ≥ 4/5)."
Schlechter Meilenstein: „Produktseite live."
Guter Meilenstein: „Produktseite erzeugt ≥ 50 qualifizierte Anfragen in den ersten 30 Tagen."
Der Unterschied ist nicht trivial. Aktivitäts-Meilensteine sind immer erfüllbar — man macht sie einfach. Outcome-Meilensteine zwingen zum ehrlichen Blick auf das Ziel: Hat es funktioniert?
Für jeden GTM-Meilenstein diese vier Fragen beantworten:
1. Was ist das gewünschte Ergebnis? (nicht: was tun wir, sondern: was erreichen wir?)
2. Wie messen wir es? (konkrete Kennzahl, Quelle, Zeitraum)
3. Wer ist verantwortlich? (eine Person, nicht ein Team)
4. Was ist der Fallback, wenn wir das Ziel nicht erreichen? (kein Meilenstein ohne Contingency)
Die fünf häufigsten GTM-Fehler
1. GTM beginnt zu spät
GTM ist kein Launch-Event. Es beginnt im Moment wo eine Produktentscheidung getroffen wird — nicht zwei Wochen davor. Positionierung, Pricing und Zielkunden-Definition brauchen Zeit, Marktvalidierung und Iterationen.
2. ICP ist zu breit
„Alle mittelständischen Unternehmen in der DACH-Region" ist kein ICP. Je schärfer das Ideal Customer Profile, desto effizienter die Marktbearbeitung. Ein zu breiter ICP führt zu Streuverlust, niedrigen Conversion-Raten und Sales-Burnout.
3. Kein klares Preis-Modell vor dem Launch
„Preis auf Anfrage" ist kein Preismodell — es ist ein Signal, dass man selbst nicht weiß, was das Produkt wert ist. Preise müssen vor dem ersten Kundengespräch definiert und intern kommuniziert sein.
4. Sales ist nicht vorbereitet
Wenn Sales die Value Proposition nicht erklären kann, wenn der ROI-Kalkulator fehlt, wenn niemand die häufigsten Einwände kennt: dann läuft der Launch ins Leere. Sales-Enablement ist kein Add-on zu GTM. Es ist ein Kernbestandteil.
5. Kein Feedback-Loop nach dem Launch
Der Launch ist nicht das Ende von GTM. Er ist der Beginn des Lernens. Was sagen die ersten Kunden? Was überrascht Sales positiv oder negativ? Welche Features werden nie genutzt? Ohne systematisches Post-Launch-Feedback optimiert man im Dunkeln.
Was ein gutes GTM kostet und was es bringt
Ein strukturiertes GTM-Projekt für ein B2B-Produkt dauert typischerweise 6–12 Wochen und bindet 2–3 Personen in Teilzeit. Das klingt nach viel. Aber ein ungeplanter Launch kostet im Schnitt 3–5× mehr — in Form von Nacharbeiten, Repositionierungen, Sales-Reibung und verpassten Marktfenstern.
Die Frage ist nicht ob man sich GTM leisten kann. Die Frage ist, ob man sich den Launch ohne GTM leisten kann.