Drei Kündigungen in zwölf Monaten. Vier in achtzehn. Immer im selben Team, oft mit ähnlichem Muster: gute Leute, die kurz nach Eintritt oder nach ein bis zwei Jahren wieder gehen. Die Erklärung liegt fast immer woanders — der Arbeitsmarkt, die Konkurrenz, „hat halt nicht gepasst", private Gründe. Die eigene Führung wird so gut wie nie in Betracht gezogen.
Der Zufalls-Irrtum
Eine einzelne Kündigung kann tatsächlich Zufall sein. Ein Muster ist nie Zufall — es ist ein Symptom. Wenn dasselbe Team unter derselben Führung wiederholt Menschen verliert, während andere Teams im selben Unternehmen deutlich stabiler bleiben, ist das kein Pech mit der Personalauswahl. Es ist ein Hinweis, der so lange ignoriert wird, wie er nicht mit der eigenen Führung in Verbindung gebracht wird.
Häufig zitierte Kennzahlen aus Engagement- und Fluktuationsforschung (u. a. Gallup „State of the Global Workplace") — Größenordnung, kein exakter Wert für jedes Unternehmen.
Warum sich Führungskräfte selbst nicht als Ursache sehen
Das ist die eigentliche Schwierigkeit: Es geht nicht um böswillige Führungskräfte, die genau wissen, was sie anrichten. Es geht um Menschen, die aufrichtig von ihrer eigenen Führungsqualität überzeugt sind — und genau das macht das Muster so stabil.
Selbstwertschutz
Erfolge werden der eigenen Führung zugeschrieben, Misserfolge äußeren Umständen. Das ist kein Charakterfehler, sondern ein gut belegter psychologischer Mechanismus (Self-Serving Bias) — er schützt das Selbstbild, verhindert aber Lernen.
Fehlendes ehrliches Feedback
Kaum ein aktives Teammitglied sagt der eigenen Führungskraft direkt, dass sie der Grund für die nächste Kündigung sein könnte. Das Risiko ist zu hoch, der Nutzen zu unklar.
Bequeme externe Erzählung
„Der Arbeitsmarkt ist hart." „Diese Generation hat keine Loyalität mehr." Plausible Erklärungen, die nie hinterfragt werden, weil sie nichts von der Führungskraft verlangen.
Vergangene Erfolge als Schutzschild
Wer früher erfolgreich geführt hat, hält das für einen Dauerbeweis. Dass sich Team, Aufgabe oder man selbst verändert haben können, wird dabei übersehen.
Die Anzeichen, die die meisten übersehen
- Exit-Interviews nennen „neue Herausforderung" — geführt oder eingesehen wird das Gespräch aber oft von der Person, um die es eigentlich geht
- Die Leistungsträger gehen zuerst — sie haben die meisten Alternativen und die geringste Geduld mit schlechter Führung
- Bewerbungen und Einarbeitungen für dieselbe Stelle wiederholen sich auffällig oft
- Verbleibende Teammitglieder werden im Meeting stiller, widersprechen seltener
- Der interne Ruf der Abteilung verschlechtert sich, ohne dass es je offen angesprochen wird
„Man kann jede einzelne Kündigung für sich erklären. Was man nicht erklären kann, ist warum es immer wieder passiert — außer man erklärt sich selbst."
Was ehrliche Selbstprüfung konkret braucht
Exit-Interviews neutral führen lassen: Nicht durch die direkte Führungskraft — durch HR oder eine unabhängige Stelle. Sonst wird selten die ganze Wahrheit gesagt.
Eigene Fluktuationsrate vergleichen: Mit dem Unternehmensdurchschnitt und mit vergleichbaren Teams — nicht mit dem eigenen Bauchgefühl.
Regelmäßiges 360°-Feedback: Nicht nur bei Beförderungen — sondern als fester, wiederkehrender Termin für jede Führungskraft.
Nach Mustern fragen, nicht nach Einzelfällen: Was haben die letzten vier Personen, die gegangen sind, gemeinsam gesagt — oder eben nicht gesagt?
Eine einzelne Kündigung kann Zufall sein. Ein wiederkehrendes Muster im eigenen Team ist es nie. Wer das niemals mit der eigenen Führung in Verbindung bringt, hat entweder alle relevanten Daten falsch interpretiert oder sie bewusst nicht gesucht. Beides ist am Ende eine Führungsentscheidung — nur eine unbewusste.